高级的HRBP做协同在中级阶段其实HRBP已经可以做到部分协同了。但这种协同要么是基于总部意志被动协同，要么是基于业务部门有明确的需求。但因为HRBP的能力还是“黑盒”能力，往往体现在两点。一是知其然而不知其所以然，机械的照搬工具方法论，不了解方法论运用的限制条件，也不清楚其中的变量；二是不能站着更高的层面看清问题的全貌，往往容易机械的执行公司的政策。这种机械执行有时候反而掐住了业务的脖子，影响了业务的效率。因此高级的HRBP，一方面要在在支持业务和管控之间找到平衡，知道什么时候该“推”，什么时候该“拉”。另一方面，要做到主动协同，不仅是要解决业务部门的痛点问题，更要帮助业务部门看到自己看不到的“盲点”。能做到主动协同的HRBP，首先关注的不是HR的各项工作，而是先去了解当下的业务重点和难点。因为他们清楚的知道，如果没有围绕业务重点做相应的HR支持工作，那业务和管理是两张皮。
能做到主动协同的HRBP，会重点关注业务管理者的一举一动，去留意哪些是业务管理者不想做的，不能做的，顾不上做的。主动与业务管理者“互补与协同“。他们知道巴菲特需要芒格，马云需要蔡崇信，在互补的同时懂得自己的角色，把光芒留给业务管理者。
当业务管理者攻城拔寨时，他们一方面摇旗呐喊，鼓舞士气，另一方面，也能随时关注扩张带来的隐患，及时提醒管理者可能存在的风险。
我们看到到了这个层级的HRBP已经非常少了。或者扩大到整个HR的范畴，我们看到大部分HRD/HRVP的离职，基本都是两个原因：要么无法和业务同频共振，表现在和CEO的思维有很大差异，其本质还是局部思维，不能站着更高的层面看到问题的全貌；要么就是对人的理解不够，特别是有一定专业能力的HRD，开始不清晰自己的角色，越俎代庖，惹得业务方不满。要么就是对企业高层的理解不够，只看到人性中的阴暗面，却忽视人性的优点，不能辩证的看待人的问题。